Автор: MILLION
02 Апр. 2020

Владислав Гуристримба: «Вы должны принимать решение сейчас, мир не стоит на паузе!»

Спецпроект Million & Андрей Остапчук «100 самых богатых людей Украины»

Владислав Гуристримба – сооснователь корпорации «Биосфера» ( ТМ «Фрекен Бок», Smile), сети ресторанов Vapiano Ukraine, создатель уникального проекта iGlam: The First Intelligent Jewelry Set и Memème fashion.

Сколько людей приходят в большие компании? Сотни тысяч. Но мало кто становится их совладельцем и потом попадает в список 100 самых богатых людей Украины. Благодаря каким навыкам у тебя это получилось?

Чем бы я ни занимался, я к этому делу относился как к своему личному. Но у многих людей это отсутствует. Кризис 1999 года побил немало людей. Много персонала приходит просто на зарплату СЕО, топ-менеджеров. Они понимают, что не станут собственниками и работают за зарплату. Я же, куда ни приходил, относился к делу как к своему. Был этап – я попал в компанию Гербалайф. Есть было нечего, только родилась дочка. Я одолжил у родственника $700 и начал расти в этом бизнесе. Меня пригласили в Москву, 4500 человек в зале, а я со сцены чему-то учу людей: мальчик 20 лет из Днепра.

Хорошо, относиться к делу как к своему собственному. Что еще?

Влиять на результат. Не только свой, но, если есть другие подразделения у компании, – влиять на их результат. Влиять на результат бизнеса, в котором ты – наемный работник, максимально стараясь добиться положительного результата. Если ты – продажник – договорись с логистикой, выработай с ними совместный подход для того, чтобы ты был эффективнее. То же самое с финансами, с производством. Это всё возможно, было бы желание людей.


Читайте также: Василий Хмельницкий: «Сегодня ценность – только в знаниях и в умении их применить»

У тебя появилось два проекта – iGlam: The First Intelligent Jewelry Set и Memèmefashion. Как пришла идея первого?

С точки зрения маркетинга все идеи, приходящие мне в голову – это идеи-решения какой-либо проблемы потребителя или объединение нескольких технологий в одну новую. Я увидел, что технологии аккумуляторов сейчас развиваются очень быстро: они становятся меньше, энергоемкость увеличивается, а цена падает. То же самое с экранами телефонов: появился QLED, потом – гибкие экраны. Я понимаю, что с точки зрения развития технологии это можно где-то применить.

Пришла идея  привнести хайтек в ювелирный бинес - большой, консервативный, устоявшийся с точки зрения материалов и дизайна.

Я начал спрашивать у людей, что и как, а потом мой товарищ меня случайно пригласил на презентацию проекта в Unit City командой Concepter, я  познакомился с Владом Тесленко, подготовил для них презентацию своей идеи, и они взялись за разработку в августе 2018 года, а уже в январе 2019 года мы участвовали в шоу Consumer Electronics в Лас Вегасе.

Какие результаты проекта iGlam сейчас?

Сегодня у меня другие требования к разработке, сейчас  работаю с другой компанией, не с Concepter. У меня есть СЕО, Ирина Савицкая, всё развивается. Впереди – новые выставки.

На данный момент кольцо разработано?

Да, уже есть второй прототип, сейчас ведется работа над кейсом, программным обеспечением. Но продаж еще нет, идет стадия разработки.

От редакции: iGlam – это набор, состоящий из сережек, кольца и подвески, меняющей цвета, управляемый приложением. Устройство держит заряд пять часов, его также можно подзаряжать в специальном кейсе.

А как пришла идея инновационного женского белья?

Не секрет, я этот проект видел на Бали. Мы с женой изъездили весь остров, зашли в магазин… И я говорю жене: вот это классный продукт, даже я бы хотел такое носить. Поехали к итальянцу Горацио – изобретателю этой всей истории. Мы подружились, общались весь день, а на следующий день я предложил ему делать проект совместно.

А потом он отказался. Говорит – я не хочу никуда ездить, мне и тут хорошо, на Бали. Бери идею и я тебе помогу. Так я начал потихоньку разбираться в рынке женского белья, мировом рынке. Белье должно быть удобным, вот самый важный фактор. Первая сформулированная задача: создать модель трусов, которые были бы мегаудобными. Но при этом пусть будет эмоция в виде дизайна, принта.

На трусах никто не печатал сублимационной технологией. Имея большой опыт в FMCG, я провел много часов, чтобы четко прописать модель бизнеса и  как она должна работать.

Моя модель бизнеса очень сильно отличается от модели бизнеса рынка белья. Мы потратили очень много времени на исследования, выбор сырья и материалов. Мы поняли, что у женщины около 20 видов трусов в шкафу, но бренд Victoria’s Secret могут назвать только 3–5 % женщин.

Если я построю мировую дистрибуцию, работающую на принципах FMCG, чтобы товар был доступен везде, я могу стать в течение 2 лет номером один в голове потребителя.

Тем более, что Victoria’s Secret уже уходит от производства белья, и думаю через пару лет у нас всё получится.

Сколько вы вложили в этот проект?

$250 000 – 300 000.

Как проводили исследования рынка?

Самый простой первый ход: посмотреть в интернете, какие исследования можно купить.

Смотрите интервью на канале YouTube: Andrew Ostapchuk 

Следующий шаг?

Расчет бизнес-модели. С чего начинать расчет.

1. Себестоимость.

2. Цена, по которой я хочу, чтобы потребитель получал эту продукцию.

3. Расcчитываю ценовую модель от полки. Заработок ритейлера, заработок дистрибутора, моя отпускная цена, моя себестоимость, разница – это моя прибыль.

Дальше я считаю, какое количество продукции я потенциально могу продать при определенной доле рынка.

Учитывая эти цифры, я понимаю, какой у меня PNL, сколько мне нужно денег вложить, чтобы обеспечить определенные продажи. Дальше  проверяю свои теоретические цифры путем переговоров с дистрибуторами, с людьми,  работают в этом рынке.

Далее – посмотреть сколько людей тебе нужно, оборудования, инвестиций, какие каналы и маркетинг.

Твое конкурентное преимущество — это то, что твое белье намного удобнее Victoria’s Secret, потому что бесшовное?

Это удобное белье на каждый день вне зависимости от того, под что его надевают: под обтягивающее платье или джинсы. Но при этом, открывая утром ящик, ты можешь выбрать себе настроение!

Коробочка из 8 трусов называется Mood Box. Открываешь его и думаешь: я сегодня буду вот такая! На собеседование одену вот это, а на Хеллоуин – вот с такой надписью. Да, это элемент выражения, но элемент, который видишь только ты.

2 января 2000 года ты пришел как наемный специалист в «Биосферу». Как из наемного специалиста ты стал соучредителем?

Первые три года — очень усердная работа и обучение. После этого были вызовы, которые хотелось принять и достичь результатов.

Андрей Здесенко – соучредитель «Биосферы» всему меня научил. Всему, чего я не умел. Он сам настолько в это верил, что у меня сомнений не было. Мне важно было впрячься вместе с ним. Он не объяснял, что нужно сделать, ему нужен был результат.

Создать бренд? Хорошо! Получилась «Фрекен Бок». Я никогда не работал ни с рекламными агентствами, ни с дизайнерами. Я говорю с дизайнерами на одном языке, что очень важно: правильно ставить задачу. Андрей был моим коучем, научил меня всему. Маркетинг я выучил уже в «Биосфере». В 1990-х годах я закончил монтажный техникум и умел ремонтировать холодильники.

После техникума был на заводе, я попал в хорошие руки. У меня были хорошие наставники, и уже после завода я попал в небольшой бизнес оптовой торговли видеокассетами, покрутился там. Но я ничего не умел!

Есть ключевые люди в компании, с которыми хочется идти долго. Или удержать в определенном формате опционно. В твоем случае как это было?

Сначала это была доля в прибыли компании, а потом это трансформировалось в уставной капитал. Это не была большая доля, но я не получал уже зарплату. Но это был самый большой ментальный переход от наемного сотрудника-менеджера до человека, который может получить намного большие деньги.

Если бы я прочитал книгу Насима Талеба «На собственной шкуре», моя трансформация произошла бы намного быстрее и качественнее.

В этой книге очень четко и понятно расписано, что происходит, когда ты рискуешь сам и когда ты просто прикрыт компанией. Менеджер не выкладывает свои деньги, если компания в убытке, и в этом очень большая разница.

В то время я ментально был готов, чтобы уже принять, что это моя компания. Я делал всё, чтобы компания росла, для меня это было естественно.

Почему ты вышел из операционной деятельности? Помнишь тот день, когда ты принял решение?

Я помню тот день, это был спокойный разговор, желание уже было, нужно было делать первый шаг. Мы с Андреем очень часто спорили, но никогда не конфликтовали. Мы кумовья в жизни, я крестный отец его дочери, мы не можем просто так взять и разойтись.

Просто у меня очень много идей, которые я не могу взять и реализовать в «Биосфере». Плюс я понимаю, что мой мир в «Биосфере» – он ограничен. Много хороших людей, поставщиков, партнеров, но всё равно – ограничен.

Я – «гаджетмен», я люблю современные вещи, много читаю об этом, но я не могу больше вариться в «Биосфере», а чтобы крутые стартапы проходили мимо меня. И всё, в один момент я понял, что нельзя ждать, надо идти сейчас, потому что потом будет поздно.

Андрей Здесенко уже рассказывал про нашего французского партнера Филиппа Лемуана – нашего французского партнера. Он также является для меня триггером – примером в жизни. В 45 лет он продал свой бизнес и умножил на ноль всё, что у него было, и пошел строить новый бизнес. В 47 лет он на лыжах бегает быстрее меня.

А как ты познакомился с Андреем?

На волейболе! На заводе ВМЗ в Днепропетровске, а моя мама дружила с его отцом. Мама мне как-то сказала, что в 7 часов вечера в зале три раза в неделю играют менеджеры высокого звена. Я начал ходить туда и так познакомился с Андреем.

Ключевое твое изменение, которое ты произвел в «Биосфере». Что ты сделал самое важное?

Первое – в 2004 году я помирил маркетинг и продажи, которые до того были, как кошка с собакой. Для того уровня управленца, которым я был, это было важное достижение.

Поменял систему работы друг с другом, начиная от персонального общения с маркетологами и заканчивая системой мотивации и стимулирования.

Мы собирались на два дня, и продажники рассказывали, чего они добились или не добились и по каким причинам, а маркетологи рассказывали, что они будут делать в следующем году. И такие дни были бесценны для коммуникации. Между людьми возникали взаимные договоренности, которые они потом реализовали сами!

Вот это интересно! У себя также сделаю!

Просто KPI – он ничего не поменяет. Он может демотивировать каких-то людей, и они уйдут из компании, а останутся те, у которых будет толще кожа. Но она будет толще и к финальному результату, к единению в работе. 

С чего всё начиналось? Как ты заработал первую тысячу долларов?

Попал продажником в магазин в «точку» по продаже дисков, аудиокассет. Стоял и продавал мелочевку. Мне было 22 года. Получал сто долларов, на тот момент для меня это были неплохие деньги. А напротив была другая «точка» – Music Bank Studio. У ее владельца была самая большая коллекция бобин с роком. И они записывали его на кассеты, потом стали писать видео. Я помогал владельцу.

Владелец пригласил меня к ним. В 1990-е годы задача была такая: построить опыт по продаже кассет по всей Украине. Пришла в голову дешевая идея: дать объявление в газете «Бизнес» на последних страницах, где было множество объявлений всего, чего только может быть. Телефон поставили, дали объявление и через полгода у нас уже был склад, и мы развозили кассеты фурами.

Стали крупной оптовой компанией. Я был наемным менеджером за $200–300. Для 1995–1998 годов это были сумасшедшие деньги. Там я и научился считать.

У меня был файл xls, который весил 150 Мб, и на дискету записывался 15 минут. Там было всё. Это была моя учетная система. И я первый поставил 1С, которая тогда только вышла.

Какой самый сложный день был у тебя в жизни?

1990-е годы. Я работаю за зарплату в $200, покупаю в кредит Ауди-100 за $2 000. При этом маленький ребенок, и жена не работает. И вот в тот день я разбиваю ауди вдребезги и понимаю, что у  меня еще $1 000 кредитных. Вот это был такой день! Нет машины, и столько денег выплачивать.

Прихожу к владельцу бизнеса и говорю: «Такая ситуация. Что я могу сделать для бизнеса, чтобы выплатить всё?». В тот момент у мамы владельца бизнеса был магазин по продаже детского питания.

И тогда мы с ноля реорганизовали этот магазин, наняли продавцов и дело пошло. Потом поняли, что, если мы уже запустили магазин, можно продавать детское питание оптом.

Нашли бренды, построили дистрибуцию: у меня был водитель с машиной, торговый агент и грузчик на складе! Мне потом сказали, что это называется «дистрибуцией»

В общем, если тебе нужно пройти ситуацию «нет денег» – делай что-то «экстра»! Делай, пока не умер, а опустить руки ты всегда успеешь.

К нам приезжали руководители топовых компаний, вели переговоры, наладили новые связи в бизнесе…

Второй страшный случай: уже в «Биосфере». Мы покупаем завод за валюту ровно за месяц до того, как курс доллара с 4,50 грн подскочил до 8 грн. Кредит. Зависимость от закупок импортного сырья – высокая. Ну, кажется, всё, можно закрывать бизнес.

Но тут мне попадается какая-то статья с китайским иероглифом «кризис», в котором также заложено значение «возможности». Мы стали группировать компанию, не сокращать людей, а стали собирать команды и спрашивать: что мы должны сделать в этой области? А что – в этой?

Мы настолько сжались как пружина, что в 2010 году мы сделали такую прибыль, которую до сих пор не можем превзойти!

Что значит «группировать команды»?

В начале бизнеса люди как бы готовы бежать под флагом. Потом, когда бизнес становится прибыльным, все получают зарплаты, систему мотивации, обратного пути нет. Но в тот момент мы смогли сделать ту самую «обратку» — часть людей мы вернули под флаги.

Все понимали, что может не быть зарплат, KPI.

Какие тогда конкретно решения родились?

Категоризация товара ABC, работа с дебиторской задолженностью…

Что такое категоризация товара ABC?

В продаже было около 3 000 товаров. Нужно было каждый из них категоризировать, понять, какой товар неприбыльный и необорачиваемый. Так как у компании при росте курса, естественно, образовывался кассовый разрыв, то компания должна очень четко понимать, куда она инвестирует деньги. Поэтому мы инвестировали в быстро оборачиваемые продукты и избавлялись от лишних продуктов.

Главное – не дать развалиться команде. Таких решений было очень много. В общем, благодаря кризису, как раз родилось очень много решений, но главные:

1. ABC XYZ – системы работы с продуктами.

2. Система планирования на производстве.

3. Изменения в системах учета.

Какие вопросы ты задаешь на собеседованиях?

Очень важный фактор – как человек мыслит. Не какой у него бэкграунд, навыки, чему он научился, какие у него школьные и университетские знания. На первом месте должна быть логика. Ведь поиск решений зачастую – цепочка логических размышлений.

Но важна также способность выйти out of box.

Какие у тебя основные правила по воспитанию детей?

Найти для ребенка такой путь, чтобы в 20 лет ребенок не начинал искать: а вот я сюда пойду. Три года поработал – не понравилось. Попробую в другой сфере…

Как им помочь найти этот путь?

Имея свой опыт, понимая психологию ребенка, понимая его склад характера, показывать ему: если тебе это интересно, давай развиваться.

Моему сыну 14 лет. В прошлом году спрашиваю: что тебе интересно? Отвечает: программирование. Учит программирование. «Что ты хочешь программировать дальше?» – «Сайты».

Говорю: «Слушай, ну сайты уже в 2000-х годах было неинтересно делать, давай посмотрим, что есть новое, хайповое  – машинное обучение, искусственный интеллект». Вот! И мы смотрим ролики, думаем.

Как ты сам обучаешься?

Сложный вопрос. Вот с точки зрения fashion я ищу для себя возможность иметь нетворкинг. Я начал строить нетворкинг в fashion-бизнесе в Европе, я понимаю, что это очень важно, если я хочу реализовываться в этом направлении. Читаю книги, смотрю YouTube.

За кем в соцсетях следишь?

За Петром Чернышевым до того, как он ушел из «Киевстара», было очень интересно наблюдать.

Твой обычный рабочий день. Как он организован?

Утром, в зависимости от первой встречи — спорт, в 7-8 утра. С 10 до 15-16 – встречи. После этого предпочитаю работать сам или с командой. Вечер – это семья или хобби.

Скажи, ты прошел половинку Ironman. Я часто наблюдал, как люди меняются в результатах, в отношении к делу после этого. Что ты об этом думаешь?

Спорт всегда положительно влияет на результаты в бизнесе. Я всю жизнь занимаюсь спортом. Вырос возле стадиона «Метеор» в Днепре, где 33 вида спорта. 28 из них я прошел. Спорт всегда влияет, поскольку есть дисциплина, четкое понимание и коммуникация с тренером. Ты привыкаешь тренироваться.

Люди,  привыкшие тренироваться с тренером, им в бизнесе намного легче. Ты постоянно должен тренироваться, чтобы идти дальше. Вторая фишка, которой меня научил уже мотоспорт, – ты не имеешь возможности не принять решение.

Ты должен натренировать способность мгновенного принятия решений. Кода ты стартуешь среди других мотоциклистов и входишь в первый поворот, у тебя нет возможности поставить всё на паузу и сказать: «У меня нет здесь данных, я подумаю».

Неправильное решение приводит зачастую к падению с переломами. И в бизнесе я также говорю: вы должны принимать решение сейчас, мир не стоит на паузе!

Благодарим информационный ресурс Proman и продюсера проекта YouTube: Andrew Ostapchuk Анну Федоренко за предоставленный материал.

___

Location: Vapiano
Production: It's Media Production

Рекомендуем почитать

Бекстейдж интервью создателей бренда "MustHave" Анны Коваленко и Насти Янковенко

Упражнение “Десяти целей” от Брайана Трейси

Джефф Безос, самый богатый человек в мире, пожертвовал 98,5 млн долларов на помощь бездомным